蘇寧加入零售線下“三國殺”：48億收購家樂福中國背后邏輯

    零售線下之戰(zhàn)

    中國零售業(yè)正在經(jīng)歷新一輪大變革，市場不斷傳來大消息，這一次的主角是蘇寧和家樂福中國，蘇寧計(jì)劃以48億元收購家樂福中國80%股份，并獲得控制權(quán)，蘇寧將擴(kuò)大其大快消和線下版圖。而這也預(yù)示著進(jìn)入中國24年的家樂福輝煌不再，在中國零售業(yè)的變遷中不得不敗走。這一收購也意味著中國零售市場進(jìn)入“三國殺”時(shí)代，阿里、騰訊、蘇寧或?qū)?ldquo;三分天下”。

    當(dāng)大家認(rèn)為線下商超和互聯(lián)網(wǎng)的故事告一段落的時(shí)候，蘇寧扔下了一顆深海炸彈。

    6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團(tuán)持股比例降至20%。

    2017年以來。家樂福出售中國業(yè)務(wù)的消息就不斷傳出，最終，家樂福選擇蘇寧來接管中國區(qū)生意，這也意味著家樂福集團(tuán)將退出中國市場，這一消息令人唏噓，卻也在情理中。

    就家樂福而言，它急于甩掉中國區(qū)的成本包袱。對于蘇寧來說，無疑是在線下老本行再下一城，和阿里、騰訊三分線下。

    蘇寧易購集團(tuán)副總裁田睿向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示：“蘇寧線上線下融合的零售模式、立體物流配送網(wǎng)絡(luò)以及強(qiáng)大的技術(shù)手段，可與家樂福中國的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈能力進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，完善在蘇寧大快消品類的O2O布局，提升市場競爭力與盈利能力。”

    劃算的買賣

    首先，從交易價(jià)格來看，48億元購買家樂福中國80%股份，是一筆劃算的買賣。

    48億元，蘇寧能瞬間補(bǔ)充哪些裝備？家樂福中國于1995年正式進(jìn)入中國大陸市場，目前在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個(gè)省份的51個(gè)大中型城市，同時(shí)擁有約3000萬會(huì)員。2018年，家樂福中國營業(yè)收入接近300億元，位居2018年中國快速消費(fèi)品（超市/便利店）連鎖百強(qiáng)前十。

    對于估值的計(jì)算，蘇寧公告顯示，家樂福中國100%股份的估值為60億元人民幣，家樂福中國2018年?duì)I業(yè)收入約為299.58億元。本次交易價(jià)格隱含的股權(quán)價(jià)值/收入倍數(shù)為0.2x，而A股主要的同行業(yè)上市公司2018年平均股權(quán)價(jià)值/收入倍數(shù)的平均值為0.88x，中位數(shù)為0.7x。

    也就是說，采用市銷率倍數(shù)估值法來看，家樂福中國估值低于同行。這和家樂福中國區(qū)的業(yè)績有關(guān)，60億元人民幣較其2018年末歸屬于母公司所有者權(quán)益-19.27億元有較大幅度的增值。而家樂福中國賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因?yàn)榻陙砭€下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國雖然積極地應(yīng)對，但仍帶來了階段性的經(jīng)營虧損。

    這也是為什么家樂福急于出售的原因，對于蘇寧來說，則是補(bǔ)足了快消類中的商超業(yè)態(tài)。雖然在外界眼中，蘇寧是以家電零售為主，但是10年前，蘇寧就開始拓展全品類，蘇寧的野心是全場景零售生態(tài)系統(tǒng)。從便利店到綜合體都有布局，收下家樂福中國后，補(bǔ)上了連鎖超市短板。

    其次，蘇寧易購大快消事業(yè)群得到增益，早在2018年初，蘇寧易購就重組四大事業(yè)群模塊，分別是大家電、大快消、智能數(shù)碼3C和生活家居。大快消則涵蓋了超市、母嬰品類，整合了蘇鮮生精品超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等多種業(yè)態(tài)。2018年以來，蘇寧快消進(jìn)一步加速建設(shè)供應(yīng)鏈，快速擴(kuò)展線下店，2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團(tuán)。

    家樂福中國不僅為大快消帶來一二線城市的門店網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，蘇寧方面表示，家樂福中國通過自持和長期租賃獲取了大量的優(yōu)質(zhì)物業(yè)，未來蘇寧易購亦可通過創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)物業(yè)價(jià)值。

    在部分地區(qū)線下回暖的環(huán)境下，蘇寧近兩年來急速攻向線下，爭奪地盤，家樂福中國也是其策略的延續(xù)。

    一方面蘇寧和地產(chǎn)商合作，先后投資恒大地產(chǎn)、萬達(dá)商業(yè)，在蘇寧小店、商業(yè)物業(yè)開發(fā)及運(yùn)營、金融服務(wù)、會(huì)員數(shù)據(jù)等方面進(jìn)行合作。

    另一方面，持續(xù)收購出現(xiàn)“問題”的零售公司。比如，2018年，蘇寧易購收購西班牙零售企業(yè)迪亞天天在中國的子公司，迪亞中國100%股權(quán)，加快蘇寧小店網(wǎng)絡(luò)布局；2019年年初，又收購萬達(dá)百貨旗下全部37家門店，構(gòu)建全場景的百貨零售業(yè)態(tài)。

    然后，就是家樂福中國，一位電商資深觀察人士告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者：“在中國成功的外企，基本都是做產(chǎn)品的企業(yè)，比如蘋果、各類咨詢公司，做平臺(tái)服務(wù)的企業(yè)幾乎沒有成功的，比如亞馬遜、家樂福。或者說，他們的成功是階段性的，在中國企業(yè)崛起之后，就陸續(xù)敗走。”

    但是，國內(nèi)市場上，前五大超市中——高鑫零售、華潤、永輝、沃爾瑪、家樂福，基本被阿里和騰訊瓜分，蘇寧在超市上的選擇也有限。

    勢力重新劃分

    接下來收購?fù)瓿珊螅饨缱铌P(guān)心的就是蘇寧和家樂福如何聯(lián)動(dòng)、能否在經(jīng)營上推陳出新。

    對于未來家樂福中國的規(guī)劃，田睿就表示，蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市以及蘇寧小店即時(shí)配送等豐富業(yè)務(wù)，都可以與其商超業(yè)態(tài)進(jìn)行模塊化對接，探索業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新，蘇寧零售體系4億會(huì)員及家樂福中國3000萬忠實(shí)會(huì)員也將形成有效互補(bǔ)。

    比如，家樂福成熟的供用鏈可以和蘇寧小店等其他業(yè)態(tài)共享，蘇寧的物流能力也可以釋放給家樂福。蘇寧也將對家樂福門店進(jìn)行全面的數(shù)字化改造，構(gòu)筑線上線下融合的超市消費(fèi)場景。此前，家樂福和騰訊有過數(shù)字化方面的合作，主要圍繞著微信、微信支付，今后在蘇寧的掌管下，如何融合也是關(guān)注點(diǎn)。

    此外，蘇寧方面還向記者表示，家樂福中國可以和蘇寧小店結(jié)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，提高到家模式的效率并節(jié)約物流成本。

    同時(shí)，整合如此龐大的線下資產(chǎn)，也存在不少難題。

    首先，前述人士對記者表示：“對于一二線城市的線下商超來說，如今面臨的獲客難題有三大原因，其一是大城市出門成本日益增長，包括出行時(shí)間成本高企；其二是用戶對豐富物質(zhì)的渴望和線下不能夠滿足的矛盾，通過電商可以買到線下沒有出售的產(chǎn)品；其三，不少傳統(tǒng)門店的體驗(yàn)跟不上用戶需求。”

    其次，整合并非易事，最關(guān)鍵的是大城市的高租金和高人工成本。再者，這一波國內(nèi)的新零售變革，其實(shí)對商超的整合無跡可尋，并沒有完整性的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，現(xiàn)在中國處于線上線下融合轉(zhuǎn)型期，線上線下都存在瓶頸，這也是行業(yè)性的難題。

    同時(shí)，也要考驗(yàn)蘇寧的商超經(jīng)營能力，如何改善家樂福中國虧損的狀況。超市行業(yè)雖然份額分散，但競爭也很激烈，包括門店經(jīng)驗(yàn)、到線上運(yùn)營、以及到家服務(wù)等。

    最后，在數(shù)字化結(jié)合后，蘇寧和家樂福中國如何進(jìn)行行業(yè)性創(chuàng)新，也備受期待。

    從行業(yè)來看，國內(nèi)近年來零售界的并購不斷，阿里、騰訊、蘇寧三方角力。

    2019年，蘇寧易購收購萬達(dá)百貨、家樂福中國80%股權(quán)；阿里已經(jīng)投資高鑫零售、三江購物、新華都、銀泰，和百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作；而騰訊對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、步步高、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家，也包括戰(zhàn)略型伙伴，如沃爾瑪。

    全國排名前十的商超公司基本歸屬于阿里系、騰訊系和蘇寧系。2017年新零售元年之后，2018年正是深度融合開啟之年，也是在試錯(cuò)變革的過程當(dāng)中。

    毫無疑問，傳統(tǒng)的商超們正在積極進(jìn)行雙線融合，目前基本處于數(shù)字化改造階段。很多人對商超變革存在誤解，認(rèn)為只是將超市進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，只是接入新的管理系統(tǒng)、線上支付系統(tǒng)，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈體系的打造。

    線下商超企業(yè)資產(chǎn)重，體量大，改造并非易事。在數(shù)字化體系升級(jí)的過程中，如何降低成本、吸引人才是難題。同時(shí)，熟悉電商和線下超市的復(fù)合型人才缺乏，也會(huì)影響變革的效率。

    盡管國內(nèi)的商超企業(yè)市場份額比較分散，但是往頭部集中的趨勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)。缺少創(chuàng)新，升級(jí)較慢的商超容易在新一輪的競爭中淘汰，能夠針對痛點(diǎn)進(jìn)行改革、并積極創(chuàng)新的企業(yè)方能在新零售中鞏固地位。同時(shí)，在新的消費(fèi)習(xí)慣下，如何通過線上線下資源的打通，來激活存量市場，獲取新用戶，還需要不停地實(shí)踐。